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MRP有內(nèi)在的理論缺陷，但是企業(yè)實(shí)際上也在運(yùn)行，那一定是有他的內(nèi)在的一些道理的。這篇文章就這些方面來做分析。

MRP是ERP的核心。雖然很多企業(yè)很難用起來，雖然很多企業(yè)用了之后感覺跑的這個結(jié)果也不好，但是MRP無論如何也是ERP的一個標(biāo)配性的核心功能。

今天講課講的這部分，果然在講課這么一個緊張的環(huán)境下面，是能夠促進(jìn)思考的，想了一些，就總結(jié)一下吧。

關(guān)于MRP的基本思想這個就不說了。MRP其實(shí)最大的一個弊端也是它理論的缺陷，就是它這里面給出的提前期，其實(shí)具有非常大的武斷性，在這種局面下，不管多少任務(wù)在某個時期內(nèi)扔到某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他默認(rèn)是都能夠完成的，這就是他無限能力的一個具體體現(xiàn)。雖然后繼階段的MRPII強(qiáng)調(diào)對資源能力的協(xié)調(diào)和能力評估，但其實(shí)并沒有什么本質(zhì)上的改進(jìn)。

之所以說這個是設(shè)置是武斷而不是主觀，是因?yàn)檫@個設(shè)置應(yīng)該在ERP實(shí)施中會通過一些方式進(jìn)行能力評估來得到，從ERP本身的角度來說，當(dāng)然也希望這個設(shè)置能客觀的。只是無論用什么方法?只要還是對提前期進(jìn)行設(shè)置這種思路，就不可能做到的準(zhǔn)確的能力評估的。

雖然MRP有這樣的理論缺陷，但實(shí)際上MRP在很多企業(yè)里面都是在運(yùn)行的，雖然他得到了這個結(jié)果可能不夠客觀或者可執(zhí)行性差，但大部分是ERP的還是在運(yùn)行這個功能，那一定也是有他的道理的。

根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為可采取的辦法主要如下3個。

(1) 產(chǎn)能過剩。如果一個企業(yè)的產(chǎn)能是過剩的，相對來說一定程度上舒緩了對于某個制造環(huán)節(jié)并發(fā)多任務(wù)情況下得能力沖突，也能夠在預(yù)期提前期的目標(biāo)下達(dá)成計劃。當(dāng)然了，這個就看制造能力的冗余或者說舒緩能到什么程度，也必定是有限度的。

(2)現(xiàn)場能動性執(zhí)行。MRP的結(jié)果直接體現(xiàn)其實(shí)就是“車分表”，每個車間接收到了MRP的物料計劃或者有計劃節(jié)點(diǎn)的生產(chǎn)任務(wù)，在生產(chǎn)能力不足的情況下，一定會積極的來發(fā)揮自己的主動性，比如說外協(xié)等方法來保證下發(fā)給車間的任務(wù)按計劃來完成。這種非技術(shù)性的依靠現(xiàn)場執(zhí)行能動性調(diào)節(jié)來解決問題，其實(shí)是挺可取的方法，當(dāng)然，這個也是要在一定的限度內(nèi)才可以。

(3)庫存緩沖：就是在MRP的運(yùn)算過程當(dāng)中引入必要的緩沖庫存，這個緩存庫存是面向中間物料的，這種情況其實(shí)也是顯而易見的一定是能夠舒緩能力沖突的。但這個其實(shí)是比較考驗(yàn)企業(yè)的計劃人員能力的，庫存設(shè)置過大顯然是不好的，必要的庫存應(yīng)該設(shè)置成多大以及針對哪些物料進(jìn)行設(shè)置?都是需要綜合考慮的。這種方式其實(shí)是有一定的局限性，就要求企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在中間環(huán)節(jié)一定要具有相對較多的同種物料這種情況的，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差別很大，其實(shí)是很困難的。但一般對于某個企業(yè)來說，差別不大的情況還是非常多的，所以這也是一種可以很大程度上保證MRP能夠順利運(yùn)行的方法。

解決MRP問題的思路其實(shí)也是很多的，下面我來說幾個。

(1)動態(tài)提前期法：提前期應(yīng)該是動態(tài)的，根據(jù)任務(wù)并發(fā)的情況尤其在重疊時間段內(nèi)并發(fā)任量情況下，需要做動態(tài)的調(diào)節(jié)，這個肯定是要設(shè)計算法的，能夠取得一定的效果，但這個不是根本的方法。

(2)能力評估法：在MRP的整體框架流程下，增加能力評估以及能力分配的協(xié)調(diào)機(jī)制。這方面我正在開發(fā)系統(tǒng)，基本的原型已經(jīng)形成了，正在整合成一個比較完整的系統(tǒng)。一方面可MRP以支持或者說優(yōu)化現(xiàn)有的，另外一方面就是比較適應(yīng)粗放管理現(xiàn)狀下的生產(chǎn)或者說作業(yè)計劃安排。后續(xù)的案例會在公眾號里面發(fā)布，且請期待。

(3)作業(yè)級排產(chǎn)法：筆者團(tuán)隊在針對某個研究所的某個事業(yè)部開發(fā)實(shí)施APS項(xiàng)目中，采用的就是這種思路。這個事業(yè)部根本就沒有ERP，也不想上ERP，就是通過APS實(shí)現(xiàn)作業(yè)級的一桿子到底的排產(chǎn)，就完全規(guī)避了MRP所具有的能力評估不足的缺陷。

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MRP或者M(jìn)RPII已經(jīng)發(fā)展了很多年了，當(dāng)時只有他的時代適應(yīng)性以及局限性的，隨著理念和技術(shù)的發(fā)展，其實(shí)也是到了應(yīng)該改變時機(jī)了，“天下苦MRP 久矣”的局面，也到了該改變的時候了。嗯，就說這些吧，上面一步步分析下來，其實(shí)要做的事情或者說能做的事情還是很多的，也是很有意思值得做的。